1- Pourquoi et comment mettre en place une démarche de conduite du changement pour son entreprise ?
La conduite du changement fait peur, elle sous-entendu beaucoup d’action de votre part, de nouvelles réflexions et de nouvelles positions… Souvent, en tant que dirigeants, vous êtes confrontés à une multitude de questions.
Si vous vous posez de nombreuses questions sur le numérique et ses nombreux usages. Si, vous avez le sentiment de n’en utiliser qu’une infime partie. Si vous manquez de temps pour en explorer toutes les richesses, mais que vous souhaitez reprendre la main. Et enfin si pour vous il est important de comprendre à quel point toutes ces technologies peuvent changer les pratiques de votre entreprise au quotidien, vous êtes prêt !
Il m’a semblé important de vous montrer une démarche que nous avons mise en place au sein de Digital Collab et qui s’articule autour des individus de l’entreprise, en fonction de leurs vécus, ressentis ou encore en fonction de leurs implications dans la conduite du changement d’un projet. Et qui permet de définir clairement les priorités et les besoins de l’entreprise.
Mais avant de vous faire part de quelques solutions visibles sur le terrain je vais apporter une définition au concept de “changement”. Je vais vous démontrer quelles sont les principaux facteurs environnementaux et ceux issus des individus. Enfin, je vous fournirais un état succinct du marché de l’emploi.
a) Causes et effets du changement ?
D’un point de vue managérial, le changement désigne l’ensemble des processus mis en oeuvre au cours du développement de l’organisation dans un contexte d’instabilité et de modification de son environnement.
1. Sur l’organisation
Pour les dirigeants et managers, la conduite du changement influe sur l’organisation. Elle se matérialise de deux manières :
- Le changement peut influer de l’environnement extérieur,
- Le changement peut être cultiver en interne, au sein même de l’organisation,
Au sein d’un environnement externe, le changement peut être matérialisé de plusieurs façons. Les principaux facteurs externes peuvent être liés à
- Technologie,
- Environnement,
- Société,
- Économie, les finances…
En interne, les facteurs peuvent dépendre de changement :
- De stratégie,
- De mode d’organisation,
- D l’évolution des outils : passage du papier aux outils digitaux et collaboratifs…
2. Sur les individus
Le changement n’est pas évident au sein d’une entreprise. Certains individus s’y opposent et les causes sont souvent de deux sortes :
- Organisationnelles
- Individuelles
Si les principales causes peuvent provenir
- D’un manque de confiance en soi,
- D’un sentiment de perdre le contrôle,
- D’un manque de connaissance du sujet traité,
- D’une routine qui s’est installée…
Alors, dans ce contexte, garder en tête, l’importance de la conduite du changement, ne pas le faire serait une erreur. Mais dans cet exercice, il faut accompagner le changement, facteur clé de la réussite du projet.
3. Sur le marché de l’emploi
On trouve de nombreux hastags sur Twitter annonçant les changements opérés sur le marché de l’emploi : #transformationnumérique ou via des comptes d’abonnées comme @BlogModerateur.
Ils révèlent un marché de l’emploi mouvant. La 4ème révolution industrielle annonce avec l’arrivée de nouveaux usages digitaux, une transformation du marché du travail par les nouvelles technologies. D’ailleurs, Le groupe Orange à l’issu du forum “Digital Society Forum” indiquait une perte de 7,1 millions d’emplois de milieu de gamme, même si compensée par la création de 2 millions d’emplois.
Si rester “cool” est une tendance, certes peu orthodoxe pour encadrer les nouvelles recrues, la tâche est loin d’être aussi simple. Il va falloir s’armer de patience et appréhender le niveaux d’usages de chacun.“Il va falloir totalement repenser le code du travail pour cette nouvelle génération de « slachers » (fainéants), de “ freelances” ou d’auto-entrepreneurs.”.
IBM sur son blog les “clés de demain” évoque une nouvelle forme de pédagogie et présente avec l’appui de Gilles Roussel coauteur du rapport au gouvernement à l’initiative du projet de la Grande école du numérique (GEN) et président de l’université Paris Est, Marne La Vallée, les enjeux de la formation aux nouveaux métiers. L’idée de cette nouvelle pédagogie, mettre en place de nouveaux talents pour un marché du travail en mutation.
b) Des dirigeants résistants mais volontaires…
1. Acculturation des dirigeants
On parle d’acculturation des dirigeants lorsqu’ils subissent un décalage culturel, qu’ils vivent dans la résistance au changement et qu’ils refusent l’intégration.
Mais si les dirigeants sont en difficultés, comme l’indique Bertrand Duperrin, ancien social business consulting Director du cabinet de conseil en transformation numérique Next Modernity, en 2015. La principale difficulté est due à un problème de prise de décision. “Lorsqu’un projet de transformation digitale échoue c’est dans 80% des cas dû à un problème de décision au niveau du top management. Pas surprenant quand on voit le nombre d’entreprises qui se lancent dans cette transformation digitale ? Non. Décider d’y aller, est une chose, faire les bons arbitrages qui en découlent en est une autre.”
Les échos montraient d’ailleurs, en lien avec une étude publiée par Accenture lors de l’European Business Summit que la majorité des salariés sont plus numériques que leurs dirigeants.“47 % des dirigeants français voient dans le manque de compétence numérique en interne le principal obstacle à la transformation digitale de l’entreprise. Pire beaucoup de dirigeants s’estiment en difficultés pour définir les nouveaux talents dont l’entreprise a besoin pour croître dans un univers numérique.”
Tout est loin d’être aussi lisse que cela ne puisse paraître, si ici je n’émets que deux constats : le manque de prise de décision et le manque de compétence numérique, je ne me permettrais pas de limiter leurs actions uniquement à ces deux simples constats. La situation économique n’est certes pas là même pour les TPE/PME que les grands groupes, leur niveau de collaboration n’ont plus…
2. Des dirigeants volontaires
Dans cet univers changeant, nous rencontrons aussi des dirigeants incroyablement volontaires. Si de nombreux clubs, réseaux, associations de dirigeants s’imposent dans notre environnement, c’est encore une preuve qu’ils ne souhaitent pas être marginalisés.
L’étude réalisée en partenariat avec GT Nexus et Capgemini Consulting en juin 2015, montre parfaitement ce constat. Des entreprises matures, des personnes sélectionnées pour accompagner le changement, des salariés en progrès constant et des décideurs impliqués. Des challenges sont attendus comme :
- Mettre en place une vision commune,
- Faire évoluer les compétences métiers,
- Définir une méthode,
- Définir une gouvernance…
c) Spécificité des entreprises libérées
1. Une nouvel avenir
Des entreprises libérées comme Poult, Chronoflex, Favi, Harley Davidson…ont bousculées les codes du travail. Arte en janvier 2015 avait consacré un documentaire à ce sujet. On y retient un grand respect des salariés, un engagement des Dirigeants, une envie de partager des solutions et un savoir-faire, en plus de souhaiter transmettre des valeurs.
https://youtu.be/Te6m8Iiw-tg?list=PLmfiCnVD2LL7lO-0k_7ZgVGVdIe4Mlzqk
Les entreprises libérées changent leurs conduites pour sept bonnes raisons :
- Allier bien être et productivité,
- Une vision portée par un leader charismatique et humble,
- Avoir des valeurs partagées,
- Éviter les longues boucles de contrôle,
- Rendre les acteurs autonomes,
- Adopter le principe de subsidiarité
- Inverser la pyramide managériale.
Sur le Blog d’Innocherche, réseau de veille innovation pour dirigeants, j’ai sélectionné un article sur la libération de l’entreprise. Cet article traite montre comment booster sa performance et opter pour un modèle managérial atypique. “Comme dans toutes les entreprises pratiquant l’agilité, on ne parle d’ailleurs pas de manager ou de chef de projet mais de servant leader. Un leader au service de son équipe et non l’inverse.
L’entreprise est organisée en équipes autonomes appelées « autonomous squads ». Ces équipes décident elles-mêmes de leur modèle d’organisation et possèdent une large autonomie.”
d) Notre suggestion : “La vallée de la nouveauté”
En tant que membre de l’équipe de Digital Collab, je vais tenter de vous montrer ce que nous avons pu mettre en place lors d’une démarche de conduite du changement. Nous avons élaboré deux schémas très simples que nous avons appelés “la vallée de la nouveauté”. Ce schéma vous montre ce que les utilisateurs vivent et l’importance des leaders de la nouveauté.
J’espère que cela vous aidera à mieux identifier le niveau “d’acceptation’ de vos collaborateurs et ainsi vous aider à définir votre propre stratégie de changement.
1. Niveau d’acceptation des collaborateurs
Tous les collaborateurs passent, lors d’un projet de conduite du changement par différents stades. Il y a toujours une situation de départ et une situation désirée. Chaque stade implique différemment les collaborateurs dans cette conduite.
Le temps de minimisation correspond aux habitudes prises, les collaborateurs fonctionnent selon les méthodes de travail acquises et apprises.
Le temps de résistance se place au même niveau que celui des réticences. Les collaborateurs ne mesurent pas l’impact du changement sur leur organisation, ils continuent à émettre des objections.
Le point d’inflexion est une phase très importante, les collaborateurs doivent faire face à une réalité certaine, ils se doivent de changer pour subsister ! Puis la situation s’éclaircie et le temps d’expérimentation et d’intégration est venue, les collaborateurs ne sont plus dans la réflexion mais dans l’action.
2. Rôle des leaders de la nouveauté
S’il est important d’identifier la place de vos collaborateurs dans une démarche de conduite du changement, il est également intéressant de parvenir à mesurer le rôle des leaders de la nouveauté.
Les leaders de la nouveauté sont très souvent des personnes influentes. Ils ont un rôle de facilitateur pour l’entreprise.
On a comme dans le premier schéma une phase initiale et une phase désirée. A la seule différence est que les actions menées ne vont pas tenir compte du niveau d’engagement mais de la capacité des collaborateurs à interagir avec les autres membres.
e) Le terrain source de expérimentation & d’innovation ?
1. Reverse mentoring
En 2015, j’ai entendu parler de “Reverse mentoring” (sorte de binôme entre cadres moyens et cadres supérieurs) est une solution visant à faire d’un individu “un mentor”, il est engagé dans son entreprise, connaît les enjeux du digital, est impliqué, a des solutions innovantes à mettre en place, il a des compétences.
Therese Torris, femme entrepreneuse, montre à son tour qu’un déficit de culture digitale empêche les dirigeants de contribuer pleinement à l’innovation au sein de l’entreprise. Elle propose un programme de mentoring, pour aider ces mêmes dirigeants à plus d’efficacité dans leur travail et à s’approprier cette nouvelle culture. Elle propose un tour de table aux collaborateurs et pose le cadre, en leur demandant d’analyser les premières actions à effectuer dans une conduite du changement. Cela va des comportements aux Business Models en passant par la collaboration….Ci-dessous les différents leviers à analyser.
2. « Digital Experience »
En mars 2016, Digital Collab et ce depuis 2015 propose aux dirigeants des “Digital Experience” pour mieux s’approprier la culture digitale et entrevoir nombre de possibilités. Mieux que des mots, passer à l’action ! Digital Collab donne la parole aux dirigeants en écoutant leurs besoins et en les aidant à simplifier leur collaboration par des outils Cloud collaboratifs sur mobile et web. Ce séminaire expérimentiel permet de passer à l’ère de la mutation numérique et ainsi construire votre nouvelle vision 2.0.
3. « Learning Expedition » ou « Learning Trips »
Depuis quelques années, on entend partout parler de “Learning expédition ou Learning Trips”, à l’initiative du personnel ou encore du directeur innovation, digitale mais également des directeurs généraux, l’objectif de cette rencontre est d’apprendre sur le fonctionnement d’autres organisations pour améliorer les processus de travail, développer le business model de son entreprise ou encore d’user de nouveaux outils.
Une expérimentation active et sur le terrain. L’enjeu est très souvent celui de voir émerger de nouvelles idées, d’analyser le sens d’un projet et de comprendre la dynamique d’équipe. La finalité, un projet d’équipe en clôture. Trouver de nouvelles façons d’innover !
4. L’arbre du Changement
L’arbre du changement dans une stratégie de conduite du changement ou dans un projet permet de dessiner chaque interaction possible et de mettre des mots sur les actions visibles. Ceci dans le but de définir sa stratégie concrète et orienter usages. Ici le dessin montre une stratégie opérée au sein d’une cellule éducative mais la méthode peut-être également utilisée pour une entreprise.
Conclusion
Même si la conduite du changement est une discipline qui existe depuis une vingtaine d’années, il subsiste encore de nombreux mythes à son propos. Il faut en effet comprendre la réalité des organisations et celle de leurs collaborateurs. On sait par exemple, que la majeure partie des publications françaises récentes s’apparentent à des listes hétérogènes d’outils.
On y trouve alors sans aucune cohérence le modèle de Lewin ou celui de Kotter, la matrice sociodynamique, le modèle du tissu culturel de Johnson et Scholes, la courbe de deuil de Kübler-Ross…
En fait, la conduite du changement est une problématique humaine qui doit être prise en compte dans toute sa complexité. Le monde VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity) nécessite de repenser en partie ses approches, pas seulement son outillage.
Adaptez la démarche de votre choix, celle qui conviendra le mieux à votre organisation. Si je vous ai sélectionné quelques outils qui on fait leurs preuves, cela ne vous empêche pas d’innover ! L’écoute et la compréhension des besoins et priorités doivent être cependant à privilégier pour faire les bons choix.