Être dans le Top 10

Je suis ce que l’on appelle une vraie sportive, une accro. Je ne passe pas une semaine sans activité. Mon corps me le demande ou plutôt ma tête, et j’avoue ne pas avoir de réponse jprécise sur ce point (je m’en persuade) ! Pour vous donner la mesure, cette semaine, j’ai fait 2 heures de fitness, 3 heures de danse, 2 heures de pilate/yoga, 1 heure de vélo elliptique et la semaine n’est pas finie…

J’ai éduqué mon corps à exceller dans la souffrance. Mon objectif,  être dans le top 10 des meilleures compétitrices.  Mon sport principal est la danse, que j’ai pratiquée pendant une vingtaine d’années dans le même club. J’ai toujours été à l’heure à mes entraînements, que je sois grippée ou en bonne santé. Mais c’était mal me connaître que de m’imposer un rythme pareil.  

Mon ancienne professeur de danse a toujours été pour moi une femme reconnaissable pour ses talents de danseuse. Comme, j’ai toujours souhaité aller plus loin, nous nous sommes très rapidement retrouvées dans cette discipline qui nécessite rigueur et exigence. Je me suis imposée deux règles, sûrement en réponse à son autorité naturelle et à son charisme imposant. Je me devais d’être à son écoute, en éveil. J’ai suivi scrupuleusement ses consignes sans les remettre en question. Et puis, pour décupler mes performances, je me suis rigoureusement lancée, tous les jours, dans des exercices visant à augmenter mon seuil de résistance à la douleur.

Le management autoritaire en question

Le type de “management autoritaire” imposé par ma professeur a eu certes une incidence sur mon apprentissage de la discipline. Je ne sais pas encore aujourd’hui, si j’ai fait preuve de “courage”, de “volontarisme” ou de “subordination”.

Néanmoins, je pense être une personne de contrôle. J’ai toujours été à la recherche de l’équilibre parfait : entre la technicité de mes mouvements (la bonne posture) et la gestion de mes émotions (colère, tristesse, peur..). J’ai accepté d’être quelques fois, sur le devant de la scène et à d’autres moments en arrière plan. Chose difficile à accepter, surtout quand mon ancienne prof prenait un malin plaisir à nous mettre en compétition les unes contre les autres. Pas évident dans ce contexte de fédérer le groupe autour d’un projet chorégraphique !

Qu’avais-je à y gagner en suivant à la lettre ces recommandations ? En fait, pas grand chose. Sauf peut-être une perte de confiance en mes capacités ou encore une bonne déchirure musculaire.

À cette expérience sportive de plusieurs années, vient s’ajouter une éducation de l’effort qui s’oppose à la phrase répétée dans mon enfance “je souhaite uniquement ton bonheur”. En effet, mon éducation m’a toujours encouragée à travailler toujours plus dur dans la souffrance et l’individualité. J’avais presque occulté la notion de plaisir. Pour réussir, il fallait que je sois “sans émotion, politique, infatigable”. Quel dommage…

“…Je veux être authentique et libre pour être performante…”

Il y a 4 ans, j’ai dit stop à tout ça ! Je n’arrivais plus à prendre de plaisir dans cette façon de faire. Je voulais trouver du sens dans tout ce que j’entreprenais : Comment pourrais-je être authentique, sans aucune légèreté ni liberté  ?

Et puis récemment, en lisant l’interview de Claude Onesta, entraîneur de France de Handball sur le blog Conso Collaborative, paru le 25 septembre 2017, j’ai été bluffée à la lecture du chemin parcouru par cet homme. Je cite un passage : “Claude Onesta a su imposer une culture de la confiance plutôt que du contrôle, de la responsabilité de chacun plutôt que de l’obéissance de tous. Il a porté ses “experts” au sommet : trois championnats du monde. Et enfin, il a par une approche éthique, trouvé la réponse de son management dans  : le fait ensemble, généreux et très pragmatique.”

Je me réalise aujourd’hui sur un nouveau terrain de jeu (celui d’Adeline, ma nouvelle professeur de danse) où faire ensemble, de manière généreuse et pragmatique, est la priorité.

Je suis toujours aussi technique mais moins académique, je suis toujours rigoureuse mais plus intuitive. Je pourrais parler de  “sagesse” et pourtant je crois vraiment qu’elle a su impulser de la reconnaissance dans son management.

Qu’en est-il dans mon quotidien professionnel ?

Je suis issue de la génération Y, en pleine crise identitaire et sujette à la reconnaissance de ses pairs.

 Pourtant, j’ai commencé ma carrière avec autant de dévouement que j’en avais pour ma discipline sportive préférée. J’ai très vite déchanté quand la hiérarchie “top down” manquait de sens. J’ai toujours aimé comprendre et échanger sur mes découvertes, avancées, points de blocages auprès de mon environnement professionnel.

Quand, pour moi, cette approche paraissait enrichir mon travail, elle semblait être comme un manque de rentabilité et de “force de proposition” pour l’entreprise. Néanmoins, à cette époque, personne n’avait trouvé bon de me partager la vision et les valeurs de l’entreprise. Et aucun n’avait envie de collaborer avec moi. Le mot d’ordre était “chacun pour soi et Dieu pour tous”.

Alors quand j’entends aujourd’hui les managers parler de management participatif, je souris nerveusement. Pourquoi, aujourd’hui plus qu’hier, est-il intéressant de mieux comprendre un individu pour aider le collectif ? Et pourquoi devoir engager l’équipe dans les prises de décisions et apporter des pistes d’amélioration visant à faciliter leur travail ?

J’ai trouvé dans cette génération et celle qui suit, une envie de conjuguer travail et sens au sein de l’entreprise.

Depuis, j’ai avancé pour donner un cap et du sens à mon travail.

Avant, je ne pensais pas avoir la carrure ou les compétences pour exercer confortablement telle ou telle mission. Je pensais que je ne saurais jamais tirer partie de ma créativité comme Mark Zuckerberg ou comme ma collègue de bureau à qui tout réussi.

Pour enrayer ce doute personnel, je me suis limitée à des actions que je maîtrisais (ma zone de confort). Et puis, je suis rentrée chez Digital Collab. Cette entreprise m’a tout de suite plu ! Elle correspond humainement à mes valeurs : des gens bienveillants, à l’écoute et challengeant. Tout le monde agissait avec plaisir (partage, collaboration, implication).

Au début, ce n’était pas simple, j’avais l’impression d’être dans la famille des “bisounours”. Ainsi,  “Madame Next step”(mon surnom dans l’entreprise) a peu à peu appris à interagir avec  l’équipe.

En tant qu’individu, j’ai changé certaines de mes habitudes. J’ai partagé mes idées, mes projets au groupe. J’ai relaté et relate encore  mes coups de cœur et mes moments “de solitude. Avec cette approche, je suis de plus en plus ancrée dans mon présent professionnel.

Je ne suis pas une “sur- femme”, je n’ai pas fait tout ça, d’un seul coup de “tir au but”.  J’ai été embarquée et soutenue par mon manager (montreur d’étoiles), qui m’a challengé. Il aurait pu dire “Arrêtes ta mission, tu n’es pas faites pour ça”. Il a juste dit “Quelle est ta problématique, comment pourrais-tu faire mieux ?”. Par petit pas, j’ai procédé par amélioration continue et dans le plaisir de progresser. (test & learn). Ce que je retiens, c’est d’avoir obtenu de la reconnaissance, de la légitimité. Et cela fait du bien !

Un bon management participatif

Fort est de constater que l’objectif d’un bon management participatif n’est pas de savoir si les équipes sont prêtent à suivre un leader mais si les équipes suivent le leader à partir du moment où ses décisions sont partagées, collectives et cohérentes.

Et puisque tout le monde à un rôle à jouer sur ce terrain de jeu, le manager a celui de faciliter le quotidien de ses équipes en s’assurant que la vision et les valeurs de l’entreprise sont comprises et respectées.

D’ailleurs, pour avoir côtoyé différents types de managements (hiérarchiques, collaboratifs et participatifs), je constate aujourd’hui qu’il est difficile de changer ses habitudes même avec la plus grande des volontés. Je pense de plus en plus que c’est une question de curseur. L’idée n’est pas, non plus, de faire un virage à 180°.

Je ne suis pas passée de “démissionnaire” à “croyante”en un seul mouvement. Tout comme un manager, leader dans le management hiérarchique, ne passera pas au tout « collaboratif », du jour au lendemain. Construire un management qui ressemble au dirigeant, qui prend en compte ses forces et ses talents, l’aidera durablement à fédérer ses équipes.

Ce qui est incroyable, c’est qu’un manager modifie très souvent sa trajectoire parce qu’il est lassé par sa propre façon d’opérer ou parce qu’il voit les bénéfices dans une autre entreprise ou encore à cause du taux élevé d’absentéisme, d’insatisfaction et d’arrêts maladies qui le rappelant à l’ordre.

Ainsi, il n’y a pas de bon ou mauvais management. Rien est universel. Tout  est question de curseur ! En conclusion, mon ancienne prof de danse aurait pu me garder dans son cours  jusqu’à mes 70 ans si elle avait voulu “me voir” et reconnaître que son autorité ne plaisait qu’à 10% de son association. Et mes anciens patrons auraient pu éviter de fermer leurs entreprises s’ils avaient cru dans les hommes qui la constituaient plutôt qu’à leur unique  statut (diplômes, positions sociales).

Etes -vous prêt pour cela ?

Pour le savoir, voici quelques astuces qui vous mèneront à la bonne réflexion.

Prenez  deux projets concrets et décrivez factuellement leur déroulé grâce à ces questions simples :  Comment vous les avez menés ? Avez-vous pris des décisions seul ? Avez-vous communiqué avec vos équipes ? Les avez-vous analysées  avec un collaborateur de confiance ? D’elles-mêmes, vos réponses vous indiqueront si vous êtes dans le vrai et surtout prêt à changer.

Alors, bonne route :-)